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2013年的一条微博在医药行业一石激起千层浪： 西安杨森制药有限公司非处方药业务被上海强生制药有限公司合并……
此事过去已近一年，每每想起仍感慨万千，我们这一代医药人求学之时正逢西安杨森的辉煌时期，很多医药生当时都有个“杨森情怀”，其实十年前杨森的待遇在外企中亦算不上是最好的，甚至都排不到前几名，就因为它是医药行业的“黄埔军校”，在那里工作可以得到最好的培训和最快的成长，可以称为企业的“将军”……
然而，昔日的医药行业黄埔军校缘何没落至此？
英雄没落
西安杨森的没落已经是医药行业公开的秘密。老杨森人时常在互联网上为西安杨森的发展表示：怒其不争，哀其不幸。原西安杨森商务副总监关晖不无感慨的在微博上说：“如果西安杨森在未来5年内进入MNC前5名，我愿意回西安杨森为其免费打工5年。”
西安杨森衰退的首要原因当属销售战略变更频繁。2002年来自德国的范雅墨担任西安杨森总裁，其上任后为西安杨森制定了“凡是能买到矿泉水的地方都要有西安杨森OTC产品”的深耕战略，让销售人员深入基层进行扩大渠道的覆盖和渗透。
不料，范雅墨在西安杨森任职不久便挂冠而去。2006年，西安杨森从中美史克挖来了以OTC营销见长的谢炳福。谢炳福到任后，认为之前的销售战略过于分散，并且营销成本太高，便提出集中优势专攻20多个优势城市的销售战略。这就导致深耕战略延续性不够而效果大打折扣。范雅墨的放与谢炳福的收，直接造成营销人员的流失。
然而，谢炳福在西安杨森担任总裁两年不到就辞职，继任者为以处方药运营见长的韩国籍总裁朴济和，其上任后的战略为“加大处方药，深耕OTC”。在处方药方面加强了渠道、网络及终端的建设；OTC则又往复到范雅墨的销售战略。
行业资深人士杨伟强告诉《E药经理人》，西安杨森的OTC业务与处方药业务都报告给比利时杨森负责处方药的负责人。因为负责人更注重处方药的发展，所以在资源配备上更偏重于处方药，每年会将OTC的销售利润也投入到Rx的推广上。
由于销售资源的倾斜，致使近年来西安杨森OTC产品广告投入逐年递减，投入减少直接导致OTC销售额下滑。
资源的倾斜与总裁的频繁更迭致使整个销售团队常年处于不稳定状态。一位已离职的西安杨森销售人员向《E药经理人》透露，因为高层的动荡直接与一线销售人员的前途紧密相连，所以这些销售人员的惶惶不安成为离职的普遍原因。最近几年西安杨森无论是高层管理者还是一线销售人员离职率居高不下，已经成为医药行业公认为离职人数最多的企业之一。
伴随2008年谢炳福的离职，处方药事业部总经理梁伟强离职，医学总监徐宁离职，公关部总监闵熙离职。2009年初，公共事务总监候建政离职，高级人力资源总监任巍离职。虽然职业经理人因各种原因离职并不鲜见，但西安杨森高密集的高管离职不得不让人重新审视这家企业。
西安杨森向来被称作医药界的“黄埔军校”，但如今走向衰落。一位西安杨森特药部销售人员告诉《E药经理人》，西安杨森现在对医药代表培训越来越少了，他举例说，一位进公司一年的新同事从来没接受到西安杨森的培训。该人员还表示，西安杨森培训部已经所剩无几，大部分离职了。
OTC穷途，处方药不利
西安杨森进入中国近三十年因OTC产品而家喻户晓，吗丁啉、达克宁等产品在国内年销售早过10亿元，不过，西安杨森并没有被人称羡的后续产品。2001年上市太宁栓，2002年上市采乐洗发剂之后不仅销售不力，而且再无新OTC产品引进。IMS数据显示，其在OTC市场的地位已经由第一跌至了第四。
太宁栓2011年被西安杨森推向市场后，凭借其销售能力和其惯用的广告宣传活动冲进了痔疮市场前五。但因其价格高于国产的马应龙痔疮膏等品牌产品，加之治疗效果不明显，最终在激烈的竞争中败北。
采乐洗发剂则是一个命途多舛的产品。自1998年起，强生公司就向国家工商总局商标评审委员会申请撤销圣芳公司妆字号“采乐CAILE”商标的注册。此争议历时11年，最终2009年10月由最高人民法院、北京市高级人民法院做出终审判决，维持圣芳公司在化妆品上注册的“采乐CAILE”商标的有效性。这一被喻为“中国品牌第一诉讼”以西安杨森的失败而告终。除了品牌诉讼的失败之外，随着滇虹康王等OTC洗发剂的上市，采乐市场份额逐渐丧失。
太宁栓、采乐之后西安杨森多次表示要引进产品，均不涉及OTC板块。杨森亚洲区国际副总裁兼西安杨森代理总裁的庄祥兴在2005年公司成立20周年庆典上就指出，未来10年将会引进肿瘤、心血管、中枢神经系统、风湿病等领域的新产品。现任总裁何塞德2010年也公开表示要引进20种以上领域的新产品。
业内分析人士袁建军认为目前吗丁啉、达克宁已经处于产品生命周期的衰退期，以后难有大的作为。需要发展的西安杨森自然不会坐以待毙，其后通过品牌延伸，开发出了金达克宁、吗丁啉混悬液等产品。但值得注意的是，后续开发的产品与母产品形成竞争只能稳定市场，并没有获得更大销售机会。
显而易见，美国强生想将西安杨森打造成在中国的Rx生产销售公司。不过西安杨森的Rx引进与销售并不太顺利。最终被西安杨森重点引进的处方药仅有治疗骨髓增生异常综合症的达珂、治疗多发性骨髓瘤的万珂、适用精神分裂症急性期治疗的芮达、全身化疗药物楷莱、抗精神药物维思通等。
西安杨森Rx产品引进不给力之处在于摊上了美国强生这个“召回帝”。其中2011年2月，美国强生制药在全球范围内大规模召回7万支抗精神病药芮达注射剂，西安杨森被连带；2011年11月，CFDA要求西安杨森立即按照《药品召回管理办法》的规定主动召回所有批号楷莱，立即停售万珂；2012年，美国强生同意支付22亿美元了结美国政府对其精神病治疗药物维思通和其他药物非法营销的调查，西安杨森在中国市场亦被连带问责。由于美国强生召回事件的连锁反应致使西安杨森在中国Rx市场名誉受损。
其实深陷召回事件连锁反应的西安杨森想要在Rx市场大展身手也非易事。到目前为止年销售额最大的斯皮仁诺也仅有3.5亿元，究其原因除受召回影响外还因为其Rx销售力有不逮。
众所周知西安杨森以OTC营销见长，Rx营销并不是其强项。西安杨森对产品的划分不是按照国家规定的OTC与Rx标准，而是根据产品的市场特性划分，目前西安杨森有OTC销售部、专业产品事业部、特殊产品事业部三个事业部。对销售人员称谓也有所区别，OTC销售人员称为销售代表，专业产品和特殊产品销售人员称作医药代表。
一位西安杨森特药销售人员在OTC被划出去后不无感慨地对《E药经理人》说：“以后可以专注做医院渠道，不用再带着OTC产品。”
在西安杨森OTC业务与上海强生制药合并之前，OTC销售部统一负责西安杨森的销售渠道，专业和特殊产品销售部只负责对医药代表的管理。并且部分处方药也由OTC产品队伍销售。
曾经在西安杨森做过销售的行业资深人士向《E药经理人》表示，销售分工不太明确，OTC销售团队与Rx销售不分家，这也是为什么西安杨森Rx销售一直做不起来的一个主要原因。（资料来自《E药经理人》）
案例分析
总结起来杨森的没落主要有三点原因：
1、战略定位不清晰，西安杨森的主营业务是什么这一根本经营命题始终没有得以解决，处方药和OTC两项业务一直处于较为纠结的状态，其实中国医药市场是个大市场，目前还没有哪个在华企业包括本土企业的处方药和OTC两块都能做到极致的，扬子江是做处方药的，修正是做OTC的，不都杀进了前几名吗，所以不管哪个领域做好一样可以成为领先企业。这就又回到企业战略规划上面来了，还是那句话，战略决定着企业的命运和走势，而战略很多时候是做减法，少就是多！
2、人力资源问题，主要体现在两个方面，一是人才流失严重，还不只是人员流失，杨森成为“黄埔”之后，杨森人自然在医药市场就炙手可热了，多少人被挖走了恐怕连杨森自己都不清楚，本人就接触过多位和资、民企和国内企业杨森出身的高管，又有多少我没接触到的，还有企业没留下的呢？人员流失不是大问题只要在一定幅度之内，但人才流失对于企业而言就很可怕了，而且是那么多的人才，培养他们企业要付出多大的时间、成本和代价，这才是企业最伤筋动骨的损失，企业经营的本质就是经营人才！
人才流失了有后续梯队吗，这可能就是杨森人力资源的第二个问题，后续人才队伍建设没跟上，本质上可能是人才规划和培训体系没跟上，曾经以培训而闻名的杨森近年来在培训上确实在业界鲜有建树，“军校”没有名气了，自然也就不出“将军”了！
3、业务线规划问题，从上述内容中可以看出杨森业务部门的划分不是既不是依据销售模式（处方药/OTC/渠道分销）来划分的，也不是按照产品治疗领域划分，有的处方药销售人员还要带OTC业务等，这就很不科学，特别是对于杨森这样的大企业而言交叉必然生乱，小企业一般还好没那么大的业务交叉也影响不大。我们都知道“术业有专攻”，一个人即干处方又干OTC必然不能全胜，因为人的技能和精力都是有限的，不同模式的打法也不同，部门设置也是一样，“什么都管”和“什么都不管”差不多，很难体现出专业优势！
来源：谷丰观点
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