【精益学堂】最优供应链管理（四） 2015-2-12 第292期2015-02-12[url=]精弘益-精益生产促进中心[/url]
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0 [# ]- v& ?; F- P+ V+ f' W {一周导读-周一：供应链~~~向供应链要竞争力 周二：供应链核心~~~配送战略 周三：战略联盟 周四：供应链设计~~~全球供应链管理 ★ 周五：顾客价值与供应链管理 2.供应链管理的核心问题
V& H" O/ p l2 G7 q4 y2.5[size=1em]产品与供应链设计为什么要谈供应链设计？ 产品和供应链设计能影响运输成本与库存费用 + Z/ ]8 D+ M/ o1 s
常用手段 包装和运输的经济性 并行和平行工艺 延迟产品差异化 产品开发时的供应商参与 大规模定制化的产品
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) b: U+ [- a& ^- [, x（1）包装和运输的经济性
, U5 s0 j% @- f对产品的设计，使其可以有效包装和储存 包装越紧凑，运非越便宜
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IKEA家具 零售商喜欢体积小，易包装的产品
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Wal-Mart的堆放 大批量到仓库，配送前最后包装
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可获运输经济规模 AT&T的电话产品 6 P. t$ l G6 X% }5 x3 S, n
（2）延迟产品的差异化
$ u: P/ U- b$ e把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后
A" w8 o" s$ B% U为什么延迟能有帮助？ 产品多样性大部分只是微小的变化
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延迟是可能的 需求预测随风险共享而变得精确了
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延迟减少库存水平 0 o- p3 R6 X8 U) @# ~: M6 ?. X8 J
可能的延迟 重新排序 毛衣的印染推迟到最后一道工序 软驱生产时的通用印刷电路板应用 通用化和模块化 产品模块化使得延迟成为可能 产品的差异化只是添加附加模块 标准化 SONY的电源选择 0 ~/ f5 `7 y" s- b
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延迟差异化战略 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统 推动部分
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无差异化的产品按长期预测进行生产和配送 拉动部分 # i! {9 E, [: c8 E3 P' |- K% J
差异化的产品则根据市场需求作出反应 6 ~' _# C5 n; t: {9 e$ T7 ^5 G1 f
（3）产品开发时的供应商参与% W7 a3 |. ~: N0 T# B$ a
外包非核心的业务流程 供应商的参入程度的影响 利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程 参与程度零
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供应商没有参与 白箱
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非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书 灰箱 8 s( }/ m0 z- O3 n* D! i, W% L7 g
正式参与，与供应商的工程师一起开发产品 黑箱
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对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发
* r. j2 W. i5 L( X（4）大规模定制化的产品
1 N# Y! H$ a* X8 [; j传统的方式 大量生产
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少量产品，低成本，大量生产 单件生产 3 {, k, ~7 {9 D1 G% ^7 ~, `4 `6 h
灵活，特制 大规模定制化 低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务 关键
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自治，技能高的员工 模块化的柔性业务流程
9 e0 b, j& y4 D( [* }8 u% v2.6[size=1em]全球供应链管理全球化对供应链的影响 全球化的供应链管理的特殊挑战 全球性供应链的类型 三种实施策略 5 n# G9 g( m" p4 h, r: d
- v; c& p6 Y) B' P- g* _: U5 x（1）全球化对供应链的影响
- w0 a5 i. I l* c3 q; g/ H( h经济规模的巨大性 顾客需求多样而本地化 操作环境的复杂性 复杂程度与地理区域成指数关系
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经济环境 法律环境 文化环境
+ V6 T( `( O# K* t1 P, R（2）全球化的供应链管理的特殊挑战4 _ D" F, L% r5 _9 c! B" a6 r7 l# ?( Z
延长供应提前期 库存是必要的，但不是借口 集中配送中心和保持大的库存 延长了的和不可靠的运输时间 空运成为了一个可能的方式 多种合并和卸货选择 增大经济规模 多种运输方式和成本选择 运输管理成为重要手段
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（3）全球性供应链的类型4 y( d9 A6 V4 k, s7 x, Y) Y: i
国际配送系统
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国内生产为主，市场在外国 国际供应商 1 L: k3 C+ A4 X8 r5 N
海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配 离岸加工 3 w; F3 p: p h, c$ V8 a
产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行 全球性供应链
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产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成
T0 [5 ?1 q+ P$ ?% C" s e全球性供应链的优势 规模优势 生产 管理 配送 营销 供应链优势 提供解决国际市场不确定性问题的新选择 有效抵消全球化引进的一些风险
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% A" j/ Y. k3 ~. v# e* b# n全球供应链管理的风险控制 冒险战略 + q7 E- u( T, K; c; ?0 l4 _
整个战略建立在一个假设上 假设的适合性直接影响战略的成功与否 假设可以开始不错，情况变化后需要修正 抵消战略 $ J. ~3 F8 z8 `% H$ O) V3 C6 `8 ^
供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来 风险分担 柔性战略
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能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略
) d( d$ @, w5 i1 W1 e全球化供应链的新要求 产品设计应有利于修改，以适应不同的市场 采购
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风险共享 规模大并利于集中管理 需求管理 & \! z4 a! [1 B% X8 v# M
及时敏感 定单履行 及时方便
7 n5 c7 G' i& v9 }4 O) m全球化与本地化 反应敏捷 ( A5 \' b3 y3 B2 X' @
（4）三种实施策略
, M* I5 |; K5 t& B聚焦工厂 7 [) S* f/ O9 ^+ g" o# V* J- V1 L
用几个集中的制造点来满足全球市场 求规模，限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目 分散风险 用一个集中仓库为全球配送 总库存与仓库数的平方根成正比 产品完成延迟
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将一些工序延迟到最后配送的时侯 风险共担 支持多样性和本地化 反应敏捷 6 l3 F* ?9 l7 N. J" d* Z
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