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【SMO/CRC的应运而生】
+ R2 t$ i+ S; F8 r: l8 G7 X近十年是中国临床研究规范化并且大踏步前进的十年， 也是中国CRO发展的黄金十年。但是如果聚焦到行业最近五年的重大变化，那么毫无疑问, SMO的兴起和CRC的活跃当排首位， 凡是谈到临床研究的执行，则言必谈SMO和CRC， 似乎这才是时下的时髦话题。
五年前， 随着临床研究在中国数量和规模的日益增加， 方案设计日趋复杂， 操作管理的要求日趋严格的情况下， 因为中国的临床研究中心都是大型综合性公立医院，普遍医生护士不够应对大量病人的繁忙的日常工作, 无暇顾及临床试验， 在这个固有现实面前中国的临床研究事业一筹莫展。在没有SMO和CRC的日子里， 唯有CRA们坐在遥远的办公室里给医生打电话， 推动入组， 来到中心也只能进行感情沟通和核查医生的工作， 不能对医生的实际困难带来实质性的解决。要么就只能偷偷摸摸的帮医生干点活推动进展，而把自己戏称为介于CRA和CRC之间的“CRB”。
眼看中国临床研究遇到瓶颈止步不前的时候， 突然出现的SMO和CRC， 像送雨的使者， 解渴的甘露突然出现在这个行业里， 而且势不可挡， SMO和CRC迅速欣欣向荣， 甚至从根本上改变了这个行业--CRC作为研究者的助手，可以亲自操作临床研究中那些繁琐细致的工作从而把医生的宝贵时间解放出来用于知情同意、医学判断、处方开药、不良事件的处理等关键工作， 提高了医生效益和积极性， 促进入组和质量，而对给这个行业带来革命性的变化。SMO和CRC对中国临床研究的意义不言而喻。
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【SMO/CRC到底如何发展起来的】
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可是如果要问起中国SMO和CRC是怎么产生和发展的，可能就没有几个人说的清了， 反正大家的感觉是就最近这么几年突然所有的药厂和医院都在谈这两个名词， 尽管从GCP和其他有关法规都找不到这两个词的影子。如果大家对这个话题有兴趣，那么我可以来给大家八卦一下笔者掌握的版本。
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【星星之火】
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笔者2001年开始从事CRA工作， 那时行业里知道CRA这个词汇的人都没几个，知道CRO的人就更少了， 中国也仅有昆泰、凯维斯、依格斯等几个CRO，那可谓中国临床研究的启蒙时期。几年后中国颁布GCP， 临床研究才进入了规范发展的文明时代， 制药企业开始增加人力和项目，CRO也开始四面开花。在逐渐兴起的CRO中， 笔者注意到有一家叫百汇鹰阁的CRO公司， 来自新加坡， 引起我注意的原因一方面是其武侠小说一般神秘高端的名字， 另一方面是其介绍自己在新加坡是一家SMO公司， 有几家自己的医院， 在自己的医院可以进行专门的临床研究， 自己就是临床研究中心， 这是我第一次听说SMO这个名词， 但当时对其理解不深而且其在中国也是按照普通的CRO运营，我就没有深究。
当时间来到2005年， 笔者离开阿斯利康加盟一家美国公司阿克赛诺（Accelevance）的中国分公司。阿克赛诺在美国就是一家SMO， 在美国有14个自己的临床研究中心， SOP和角色分工都依据临床研究中心的体系， 团队以研究者、CRC为主。在国外， 没有临床研究机构认证的限制， 所以有很多专门做临床试验的诊所作为商业的临床研究中心， 称为Commercial Site。阿克赛诺最初也想在中国做几家自己的专业site，但是了解到此路不通， 所以还是决定在中国往CRO的方向走。这让我理解了为什么百汇鹰阁在中国做成了CRO， 也让我对SMO和CRC的功能、职责、运营原则有了真正的理解。
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【第一个吃螃蟹】
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2008年6月笔者在当时国内最风光的CRO--依格斯公司从事数据统计和CRC等特色业务的商务发展工作， 最早有几个具体项目有几个研究中心的零星需求，需要我们招几个研究助手派到研究中心， 帮助研究者填写CRF和整理文件。于是便和我们的医学总监刘玉成同学及后来的邢一丁同学一起，招募了第一批6名专职的研究助理， 北京上海各3人， 都是具有护士工作背景和较好的英文水平，个个不仅办事麻利口齿伶俐而且形象水灵， 经过2周培训后便被派到研究中心， 边学习边工作， 结果上手很快， 研究者非常喜欢，真正帮助研究中心解决了人手不够的问题， 需求进一步扩大， 于是我们很快又在京沪分别招了第二批6位才貌双全的研究助理派到研究中心进行工作。这些优秀的小姑娘们工作勤奋踏实， 责任心强， 吃苦耐劳， 几年后各自都在CRO或者大药厂做到了项目经理甚至SMO的总监， 她们日后取得的成绩都让我感到无比自豪。
可以说在那个时候， 依格斯的这一批十几名优秀的团队便是中国第一批规模化运行的外派CRC团队。
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【师出有名】
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团队建立起来了， 总得有个名分啊， 于是结合我在阿克赛诺的认识， 我把这种商业形态成为SMO， 把这个职业成为CRC， 以区别CRO和CRA。其实这里我有点偷换概念的意思， 实在对不住， 因为国外SMO的主要意思是要么自己拥有一个或者多个Commercial Sites, 要么就是自己作为多个研究中心的中介代理人， 帮助药厂和CRO选择和组织研究中心进行临床研究， 而非这样派CRC到别的研究中心工作（后来听说在日本也有这种派遣CRC到研究中心工作的SMO）， 就像阿克赛诺或者百汇鹰阁以至笔者现在就职的西斯比亚，这才是真正的SMO。
好了， 反正当年的命名现在也广为行业接受， 而且也没什么不妥， 我们就不去较真了， 还是继续说说当时的情况。
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【做事情是要讲原则滴】
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有了名份， 那得有原则。还是结合我在阿克赛诺的认识， 我给CRC定下了三大原则：1） CRC是研究中心人员， 接受PI的管理， 必须要得到PI的授权； 2） CRC 能做研究中心的工作但是不做监查， CRA做监查但是不能亲自做研究中心的工作；3）依格斯的CRC只能做不是依格斯监查的项目， 如果要做， 那么得单独成立无关的公司。所以后来依格斯专门成立了泰州依格斯公司专门运营CRC和疫苗业务。好了， 三大基本原则建立， 并且沿用至今。每当想起这一点我都无比自豪， 这有点机器人之父阿西莫夫为机器人制定了三大原则的感觉，从这个意义上讲我是不是可以被称作中国CRC之父呢？哈哈， 有点飘飘然了。
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【来自现实的巨大需求】
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当时做的事情还不止这点， 我们敏锐地发现CRC的潜在需求无穷并且真正能解决当时中国临床研究中心面临的问题，于是我们决定大力拓展这个业务， 从被动需求要变为主动推广。于是我专门做了一套幻灯片， 讲CRC 和SMO的概念意义， CRC的职责， 我们CRC的背景和培训，她们能解决哪些问题， 最绝的是把几名才貌双全的CRC妹妹的照片放到幻灯片上， 那真是光彩夺目， 人见人爱啊… （此处略去一千字）。同时也制定了按照FTE和小时的报价体系， 当时的报价为18000元每FTE每月， 或者160元/小时， CRC需要填写timesheet和visit log… 这些也都沿用到今天。
在我像传教士一样到各大公司宣讲的过程中， 所到之处是夹道欢迎， 不过也遇到过两次让我感到印象深刻的情况。一是辉瑞公司认为，这个业态很好， 但是基于公司财务合规的要求， 签合同只能跟医院签， 医院再跟SMO签；另一次是在罗氏上海宣讲的时候，多数经理都认同这种形式， 但唯有一位比较油难打交道的经理对此提出了质疑， 认为既然作为研究者的团队那么应该由研究者来雇用， 合同和付费都要从医院走。虽说这位经理的性格我不喜欢，但是这个观点上他确实讲得有道理， 也点出了CRC行业的硬伤。 然而大家都明白， 费用进医院容易出医院难啊， 理论上的情况不具备现实可操作性啊。
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【天有不测风云】
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到2009年的时候依格斯的CRC团队已经有20多人， 管理非常规范， 前景大好， 而且那时候几乎还没有其他成规模的SMO公司。然而天有不测风云，当年6月， 依格斯内部一大批天才离开公司加入了诺思格并且帮助诺思格建立了其SMO团队。而年底依格斯被国际CRO巨头PPD收购， 作为高大上的顶级全球性CRO， PPD清楚CRO和SMO是两种矛盾的业态于是果断裁减掉公司的SMO部门， CRC们纷纷转做CTA、数据、BD或者跳槽。
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【群雄并起， 瓜分天下】
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在另一面， 诺思格的SMO在依格斯过去的骨干们的运作下抓住机会崛起。又过了半年，那几位骨干离开诺思格成立了自己的CRO- 普瑞盛。在看到依格斯SMO的发展和运作诺思格SMO尝到甜头的原依格斯的商务总监杨宏伟同学便在普瑞盛专门经营SMO， 在依格斯SMO最早那批优秀CRC之一的常婷的协作下和有力的商务团队的推广下， 普瑞盛在2010年到2012年迅速壮大， 做成了目前国内最大规模SMO的品牌。
在普瑞盛建立前后， 在诺思格工作不久的著名的临床试验网的创始人之一的汪金海也和几个朋友成立了自己的CRO赛德盛并建立了其SMO部门赛姆欧。
到2011-2012年前后， 泰格、润东、杰诚、博诺威、亿灵甚至昆拓等CRO都各自成立了自己的SMO部门， 形成了当前的群雄并起的局面。这也形成了全球SMO业态的中国独有现象- 在中国， SMO往往是从一个CRO的母公司分出来的独立公司， 单独运作， 但背后的投资人却和原母公司有关， 主要靠向医院外派CRC的形式进行运作。
SMO在近几年的发展中， 更加规范， 管理和培训更加严格， 所起的作用更加明显。在合同的签署方面也形成了研究者、SMO、药厂的三方合同， 在文字上可以把各自的职责分工说得非常清楚， 既能保证费用畅通的直接付到SMO又能符合GCP原则规避药厂的风险。
所以如果说笔者是这个行业的开拓者， 那么普瑞盛的杨宏伟同学则把这个行业发扬光大， 才形成了如今欣欣向荣的局面。当然，汪金海、杰诚的席涛等也都为这个事业的发展做出了巨大贡献。
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【坚持本色，返璞归真】
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在这些有中国特色的SMO之外， 有一家真正的跨国SMO西斯比亚在固执的做着要做自己真正的研究中心的努力， 并且做成了。他们采用了一种叫做“内化植入”的模式， 与具有临床研究资质的公立医院进行合作，在医院里建立类似其在国外的研究中心的场地， 进行病人的集中随访， 有专门团队， 用西斯比亚的全球SOP以及病人管理系统，QA/QC体系。这个模式发展虽慢， 却做得踏实， 西斯比亚在总经理哈鹏程的带领下在中国做了几个项目非常成功， 而且可以复制。总经理哈鹏程及其团队在合作过程中，坚持质量上no compromise，为该模式在中国落地生根做出了很大贡献。“内化植入”的模式尤其得到了南方医院领导以及临床机构也是我国知名的GCP专家的许重远主任的大力支持和推崇。笔者自己也是看到西斯比亚的全球优势和独特的运作模式， 有一定技术门槛更具优势的SMO模式后加入了该公司。目前西斯比亚在中国已经和北京友谊医院、广州南方医院、北京积水潭医院、广州华侨医院、上海同济医院等7家医院建立了不同程度的深入合作， 同时基于这些专业的研究中心， 西斯比亚也在全国18个城市建立了自己的外派CRC团队并提供不同层次的符合国际标准的综合的SMO服务， 也是唯一的一家没有CRO业务的全球性专业SMO。
当然， 除了上述SMO形态， 还有研究者和研究中心直接雇用的CRC， 以及研究中心自己成立的SMO。拿知名GCP专家、中山肿瘤中心洪明晃主任的总结：中国CRC的来源有七种。
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【期待未来】
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而今， 不仅SMO和药厂在谈论SMO，研究中心和行业甚至药政当局都在谈论SMO和CRC， 大家欢迎这一对行业有益的形态，都在想办法让这一形态更加规范， 水平更高， 在推动中国临床研究发展中发挥更大作用！中国SMO的未来， 值得期待！
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作者：任科，CCBR中国副总。
注：文中标题及图片为编辑添加，以增加阅读趣味性。
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