颠覆期的中国医药市场 中国制药市场中，利益相关方格局在不断变化，药企因此不得不重新考虑其商业战略与进入市场的方式。价值链各环节，如医院、医生、保险公司、连锁零售分销商、患者以及政府部门不断变化的需求，在带来机遇的同时，也带来挑战。虽然现在还无法明确哪些企业可以将这些独立创新模式转变为长期成功模式，但是不可否认，价值链各环节还是不断涌现出各种创新模式。企业必须根据其自身战略愿景、现有差距以及核心能力，对不同方案进行排序。
中国制药市场可被看成一个多层次谜题，不同参与者在价值链关键环节发挥不同作用。不难发现，政府（无论作为支付方还是供应方）具有最大程度的控制权；重点医院紧随其后；而患者在这一方面则没有决定权，即使已经出台多种医疗改革方案。
市场正处于一个颠覆性增长期，同时在一系列社会、经济、政治以及商业原因的推动下，市场正在进行很多根本性的变化。药企因此不能再以静态视角观察市场，而必须深刻认识不稳定的系统性因素。最重要的是，我们认为企业需要重新审视市场差距与机遇。这一过程应以三维方式展开，始于利益相关方，审视“产品”价值链（药品、仪器与服务），最后则是“医疗产业价值链”（注册、定价、招标、分销、处方、治疗等）。通过明确这一框架中的“热点”话题，药企能够确定可行的优先方案，并能建立长期竞争优势。
关键利益相关方分析
1.医院
民营医院在中国迅速发展，得益于市场对更好医疗服务的需求，以及政府管控的放松。政府已经出台一系列措施鼓励私有资本进入医院。
1）国发40号文件（2012年）鼓励建立更多有外资参与的民营医院
2）政府2012年出台18项措施，并在2014年出台具体指导文件，鼓励向民营医院投资
3）一些城市正在开展多地点诊所试点项目
特别地，虽然民营医院一直以来都被限制在比较“外围”的领域，如牙科、整容手术等，但现在也越来越多地出现在传统上由三甲医院控制的高利润领域（武汉亚洲心脏病医院便是其中一例）。虽然现在还未看到很多外资或者大型综合民营医院的成功，但我们相信这只是时间问题，尤其是像病种预付制类潜在的“游戏改变”机制被引入后。
即使还处于早期，已经有一些药企开始在民营医院中开展相应活动。例如，为了抓住民营医院带来的机遇，通用电气(GE)2010年发起“Go Blue”项目，约300名销售代表系统化负责民营医院，建立大客户团队。其他公司通过“友好”合作模式，向医院提供库存管理以及处方实践等方面的培训。
2.医生
对于医生而言，提高销售拜访效率以及合规操作在现在愈发重要。我们发现，由于医生日程安排多，医药销售代表的来电审核比以往更加严格，医生以传统方式与药企接触的可能性也随之降低。
对于药企而言，高效的医生覆盖率对于现在的市场非常关键。新媒体是最近销售代表开始使用的工具，是他们提高医生覆盖率的创新模式的一部分。药企也可通过第三方平台更高效地获得更多的客户群体。
现在已经能看到一些第三方平台，如丁香园(www.dxy.cn)，在这一领域走在了前面，它们为医生创造了一个网络社区，同时也可协助开处方。好医生则是一个帮助医生找到目标患者的平台，而阿斯利康(AstraZeneca)，这样的药企已经让销售代表在日常电话拜访中使用iPad以提高效率。 3.商业保险
受到潜在需求以及坚定的政府政策支持的推动，商业保险呈现出迅猛的发展势头。“十二五”规划指出，要“大力发展各种形式的健康保险，如补充医疗保险、疾病保险以及残疾人收入保险产品”。此外，地方政府应与商业保险公司合作，提高对重大疾病的覆盖。
但是，这样的情况下也存在挑战。数据显示，现在保险公司在医疗保险领域的盈利性很低，甚至是负值。这主要是因为赔付率较高，而这又是道德风险和逆向选择造成的结果。除此之外，保险公司对供应商的控制力比较低，审计程序也不健全。
虽如此，我们还是相信该市场仍将继续其强劲增长势头，因为潜在需求非常大。现在的商业医疗保险渗透率预测为10％，而重大疾病的商业保险仅为0.5％。
不难发现，药企与健康保险公司之间的合作关系也在快速发展，如瑞士再保险和中国人民保险集团公司签订合约，从2012年11月开始提供癌症保险，其保险客户在2013年到2014年间达到1200万。
我们认为，商业健康保险的持续强劲增长，以及政府对药品价格施加的压力，都将推动健康保险公司成为药企重要的战略合作伙伴。
4.政府（注册、招标、定价）
在注册方面，我们认为药品审批流程将进一步加快，对于本土研发的创新药品以及四类通用名药物更是如此：临床短缺的药品、高价药品、不易获得的药品以及针对特殊群体的药品（如儿童用药、罕见疾病药品）。
对于药企而言，评估本土创新注册药品与进口药品的利弊非常重要。外资企业越来越重视“在中国为中国”的1.1类产品的创新与生产。例如，默克雪兰诺(MerckSerono)与本土公司百济神州合作，共同研发肿瘤药品及其注册，以降低成本，加快本土注册过程。
在招标领域，我们可以看到三种趋势。首先，新一波EDL竞标，尤其是在山东、青海和其他一些地区，突出了药品质量的重要性。其次，越来越流行“批量购买”。最后，提高了对EDL最低量处方的比例，EDL市场潜力也因此而提高。
对药企而言，这意味着EDL市场潜力增加的基础上，有机会在不同市场通过多种招标实践，应用验证实验战略。
在定价方面，我们看到存在下行压力的趋势，分为三点。第一，价格限制在广东和青海的竞标过程中变得更加严格。第二，几个省份正在考虑去掉“原研药”这一类别，或者将其与高品质通用名药品归为一类。最后，生物等效试验的实施将为取消针对原研药品牌的优惠定价提供强有力依据。
对于药企而言，这意味着开展定价和“支付意愿性”研究将更加重要，尤其对于原研药品牌以及推出新药物而言更是如此。此外，PAP(患者协助计划)可用于推动特定产品进入RDL。例如，2011年罗氏在推出赫赛汀时与中国癌症基金会合作，开展慈善项目，患者每购买六个赫赛汀疗程，便会免费获得八个赫赛汀疗程。这项措施推动了赫赛汀进入江苏省RDL的进程。
5.药房
药房面临系统调整，尤其是在针对医院对药品加价的禁令出台后，药房在价格方面具有的竞争力已经受到冲击。
药房需要探索与药企合作的创新方式，同时提高顾客忠诚度，以应对这些挑战。例如，直接向消费者营销(DTC)机制包含了与药企的合作，以促进重要患者/顾客信息收集过程中新型创新药品的出售，这些信息也可为未来做准备。此外，越来越多的药房与跨国药企共同开展店内推广以及患者教育活动。
罗氏与国药控股在这一领域已积极开展合作，前者选择国药是希望通过后者的广泛网络以及与政府的良好关系，开展DTC业务。双方还探索药房层面的医药福利管理(PBM)推出方案，以更高效地确定与维护客户。
总体来看，DTC、PBM、店内推广以及药剂师培训都是有用的工具，药企可通过这些措施来拓展药房业务。但是，同时仍需要仔细评估这些措施对其医院业务的潜在关系（以及矛盾）的影响。
6.分销商
分销商在保障获得更广泛的市场方面具有重要作用，他们越来越多地将其传统业务模式延伸到上下游。
企业都在探索新型商业模式，如医院里的集中采购以及药店托管关系。在分销本身以外，从更大的市场范围来看，覆盖与销售能力提升的话题非常热，因此销售点广以及分销商对市场进入的支持都日渐流行。
对于药企而言，这代表巨大的机遇。例如，默沙东建立合作关系过程中的作用就非常大，可发挥分销商的能力，在非核心地区覆盖4000个左右的销售点，并获得400名左右的第三方销售代表。
实际上，分销商是获得上下游市场潜在的强有力同盟。药企可在评估投资回报率时，考虑与分销商在非核心销售点进行共同推广活动。
7.患者
虽然向以患者为中心的模式大举投资在短期内不会产生明显收益，但患者仍处于中国医疗服务的“空缺”中心。时刻考虑患者需求将是长期制胜战略的关键。
我们已经看到多种以患者为导向的措施，这些大致可以分为三类，其机构性复杂度也在不断增加。这三类是：
1）患者教育：在治疗点提供多种教育项目与疾病知识管理项目
2）DM项目：通过俱乐部、活动与研讨会建设并扩展患者数据库
3）新技术：自动疾病反馈机制，微博/微信关于疾病的教育等
为以患者为导向的解决方案更有助于长期成功，而非产生短期收益。但是，应该以获得患者信息以及公关等目的为出发点，考虑这些方案。
可能的解决方案概览与排序
药企可采取一系列措施，打消重要利益相关方在价值链方面的疑虑。将这些方案合理整合可帮助企业建立不易复制的竞争优势，还可从目前的颠覆性增长中获益。这些措施包括以下几点：
医院
1）帮助医院开展存储、业绩管理以及其他领域的培训
2）委派商业团队建立民营医院KA团队
3）建立医院投资实体，以参与对民营医院的投资
医生
1）在销售代表与医生沟通之间，推动新技术的应用
2）在医生参与度方面利用新媒体，如医生社区、培训以及患者招募
3）开展共同研究，并向医生提供其他学术支持
支付方（公立与私有）
1）在患者协助项目中与政府合作（尤其是具有充足医疗预算的政府），以便进入医保目录
2）在医疗保险中运行PPP（公私合作）试验项目
政府注册
1）利用越来越利好的本土创新政策，例如在中国研发1.1类药品
2）成立用于通用名产品本土注册与制造的子公司（如诺华Novartis Sandoz）
3）与本土药企成立合资公司，用于研发与注册
政府招标
1）制定招标策略，成立信息团队，提高政府事务团队的能力
2）充分利用国际专业知识与经验，在招标机制研究与分析领域支持政府
政府定价
1）通过自身或者与本土药企的合资企业，引入通用名产品
2）制定政府沟通机制，获得进入基本药物目录、报销药物目录的可能性
药房
1）共同制定医药福利管理等项目，提高患者忠诚度
2）探索药房推广与教育活动，提高销售额
分销商
1）在非关键市场与分销商合作共同推广产品
2）在线上药品销售、医院药店托管等领域，寻求潜在发展机遇
患者
1）向患者与患者社区授权，通过疾病管理与新媒体提高参与度
2）促进医患双方之间的交流与互动
重点是要确定并对这些解决方案进行排序，形成连贯的战略性措施。公司不同，这些方案也将大相径庭。罗兰贝格建议通过三层框架制定战略，可系统化检查战略基础、可能的商业推动因素，以及组织结构性推动因素。
此外，还可寻找一些潜在主题。例如，“以患者为中心”模式可能关注服务领域，因此会涉及更多与医生、药房、技术供应商以及患者本身的互动。又如，“政府合作伙伴”模式可能涉及“在中国为中国”模式上的大量努力，或包括在重大公共方案中与政府紧密互动，或在特定治疗领域中延伸至供应商领域。确定某一模式是否是最合理的模式需要多种信息，包括从对中国在全球布局中的作用评估，到现有资产与战略需要之间一致性的评估。“正确的”解决方案并不存在，但需要仔细选择竞争领域，并将不同战略杠杆整合为一体，这一点非常重要。
结语
中国制药市场已经进入颠覆性增长期，利益相关方会越来越发现传统模式难以适应新形势。价值链各环节，供应方、监管方、支付方、药房以及医生都面临着彻底改变的压力。
药企必须清楚认识市场“热点”，并据此调整其愿景、目标以及针对中国市场的现有能力。要做到这些，首先应对针对中国的战略背景进行系统性审视，其次再对利益相关方的需求进行全面排序。最后，再进行内部能力的系统建设，以及有效组织技术结构的制定。
作者
汤池为罗兰贝格管理咨询公司执行总监
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