时代方略咨询顾问 门萤/文
企业的研发部门可以说是整个企业的发动机，发动机失灵了，企业的新产品就断档了，企业的发展也就受到了产品的严重制约；发动机老化了，企业的新产品研发也就变得低效了，企业的后劲就不那么足了。那么如何让企业的研发发动机持续保持强劲的动力呢？对于研发人员的激励自然必不可少。
这个道理很浅显，但是从我们接触到企业来看，无论是中小型企业还是大型企业，目前有越来越多的企业在找我们“看病”的过程中，都在抱怨着自己的“发动机”存在着动力不足的问题。那么这些制药企业的“发动机”动力不足究竟有哪些原因呢？医药企业应该如何去提升对研发人员的激励效果呢？医药企业又该如何来设计一个有效的激励体系呢？
接下来的几期我们将对研发人员激励的问题进行深入的探讨，也希望大家有好的想法与我形成积极的互动。
在本期中，我们就首先来当一名医生，对企业研发激励失败的病因做一些探讨，希望能够抛砖引玉，在引起大家思考的同时，也渴望大家带来更多更好的办法。
病因一：对于研发体系的重视不够
这一病因在很多中小型企业中极为流行。尽管目前越来越多的企业认识到了药品研发的重要性，企业家对于产品研发项目的投入也越来越多，但是他们对研发人员的薪酬投入依然处于较低的水平。研发人员的平均学历往往高于其他的职能体系，他们的薪酬期望值也较高，企业应该制定合理的薪酬水平，而不是仅仅在现有薪资的基础上不断去做绩效考核比例的调整。
例如，之前曾有一家企业找我们做研发战略的咨询，并请我们对其最头痛的研发激励失败的问题给出建议。在实际企业的调研过程中，我们发现，其为了提高研发人员的积极性，将研发人员的薪酬中绩效考核部分的比例不断上调，但实际上在近10年之内，其对研发人员的薪资总体水平并未做出过调整，此举动也只能导致越来越多的研发专业人才离职另谋高就，留下来的人也是抱怨不断。我们甚至发现其研发人员的薪酬甚至低于某些生产工人的薪酬，可以想象，在这样的薪酬水平下，无论如何来设计绩效考核的工资比例也都是无效的。因此我们建议该企业参考医药行业中同类型同体量的企业研发部门薪酬情况来重新设计其薪酬水平，以改善激励失败的局面。
病因二：研发人员的考核节点选取不当
很多企业的研发体系采取了以最终结果，即药品上市为考核节点的激励办法。这种以结果为导向的考核在原则和思路上不存在问题，但是考核节点的选取并不十分恰当。药品研发具有长周期、高风险的特性，一个新药从立项到上市往往要经历几年甚至几十年，而且在此期间，各个环节的变数都比较大，以最终上市作为唯一的考核节点并不十分合理：一方面由于考核周期过长，激励不及时而使研发人员感觉这种激励如水中月镜中花，看得见摸不着；另一方面也会因为在研发过程中变数较大，仅仅以最终结果论英雄，对研发人员的工作不能得到合理和科学的评判。这种情况在创
新药研发的企业中尤其要得到充分的重视。
对于这种情况的企业，我们建议可将整个研发过程分成若干个考核的节点，在不同的节点上设置不同的考核机制，做里程碑式的考核改进。
病因三：对项目人员、专业平台人员和职能人员应该设计不同的激励体系
这一病因在很多研发系统健全的大型企业中表现的尤为明显。在比较健全的研发系统中，一般可以细分出三个体系。一个是以研发项目结果为导向的项目管理体系，一个是起到专业支持作用的专业管理体系，还有就是为研发系统服务的职能服务体系。这三个体系所起到的作用不同，实现的目标不同，考核的方式也应该不同。
对于项目管理体系来说，项目人员的作用通过项目阶段性的成果来体现，因此对于项目人员，其考核应以项目的阶段性成果作为主要参考指标，以起到激励项目完成的作用。
对于专业管理体系来说，其作用体现在其对项目的专业支持，因此应以其工作的完成情况以及专业的提升情况作为主要的参考指标，以起到激励其专业能力提升的作用。
对于为研发系统服务的职能服务体系来说，则应该参考企业的其它职能服务部门来确定其激励的计划，保持企业内部同类型岗位的一致性。
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